Seyahat Yönetimi RFP Süreci Rehberi

RFP (Request for Proposal - Teklif Çağrısı/Teklif Talebi), bir hizmeti satın almadan önce potansiyel tedarikçilerden kapsamlı teklif, çözüm yaklaşımı ve hizmet taahhütlerini standart bir formatta talep etmeye yarayan resmi doküman ve yönetim sürecidir. Kurumsal seyahatte RFP’nin temel değeri, ihtiyaçların, beklentilerin ve başarı ölçütlerinin tek bir çerçevede netleştirilmesini sağlayarak tekliflerin karşılaştırılabilir hale gelmesidir. Bu yapı kurulmadığında her tedarikçi farklı varsayımlar ve kapsamlarla ilerler, sonuçta fiyat teklifleri aynı şeyi temsil etmez, hizmet seviyesi belirsizleşir ve teknoloji iddiaları somut kanıtlarla doğrulanmadan karar verilebilir.

Özellikle kurumsal seyahat yönetimi kapsamında harcama politikaları, onay akışları, raporlama derinliği, veri güvenliği, entegrasyon kabiliyeti ve destek modeli gibi kritik başlıklar “standart paket” yaklaşımıyla değerlendirilemez. RFP, satın alma, finans ve insan kaynakları gibi paydaşları ortak hedeflerde buluşturarak kararın yalnızca maliyet değil uyum, verimlilik ve çalışan deneyimi gibi stratejik önceliklerle ele alınmasını sağlar. Kısacası RFP, daha şeffaf, ölçülebilir ve sürdürülebilir bir tedarikçi seçimi süreci inşa etmenin en güçlü aracıdır.

Başarılı bir RFP’nin omurgasını, güçlü bir hazırlık çalışması oluşturur. “Dokümanı hızlıca hazırlayalım, tedarikçiler doldursun” yaklaşımı hem gereksinimlerin eksik tanımlanmasına hem de tekliflerin sağlıklı kıyaslanamamasına yol açarak sahada zaman kaybını ve yanlış tedarikçi seçimi riskini artırır. Bu nedenle RFP’ye başlamadan önce üç kritik adımı net bir çerçevede ele almak gerekir:

İlk adım, mevcut seyahat harcamalarını veriyle analiz etmektir. Son 12 aya ait seyahat verisini mümkünse kategori bazında (uçuş, konaklama, transfer, araç kiralama, günlük harcamalar) inceleyin. Bu çalışma, seyahat hacmini, yoğun dönemleri, en sık kullanılan destinasyon ve rotaları, ortalama bilet/otel maliyetlerini ve olası tasarruf alanlarını görünür kılar. Böylece RFP dokümanında “hangi probleme çözüm arıyoruz?” sorusu varsayımlara değil, ölçülebilir gerçeklere dayanır.

İkinci adım, politika ve performans hedeflerini netleştirmektir. Önceliğiniz maliyet kontrolü mü, yoksa çalışan deneyimi mi? Hedefler; “onay süreleri kısalsın”, “tercihli tedarikçi kullanım oranı artsın”, “raporlama haftalık ve otomatik üretilsin” gibi somut ve ölçülebilir ifadelerle tanımlanmalıdır. Bu aşamada masraf yönetimi ile seyahat süreçlerinin birlikte nasıl çalışacağı da belirlenmelidir çünkü dağınık sistemler genellikle veri tutarsızlığı, tekrar eden manuel işler ve gecikmeli görünürlük gibi operasyonel riskler doğurur.

Üçüncü adım ise proje ekibinin ve yönetişim yapısının oluşturulmasıdır. Satın alma, finans, İK ve seyahat operasyonu gibi paydaşların rol ve sorumlulukları en başta tanımlanırsa, sürecin sonunda “Bu kriterin sahibi kim?” ya da “Son onayı kim veriyor?” gibi kritik belirsizlikler oluşmaz. RFP’nin iş sahibi, karar vericileri ve teknik değerlendirmeyi yürütecek ekip netleştirilmeli, takvim, iletişim ve karar mekanizması baştan kurgulanmalıdır.

RFP dokümanı, tedarikçiye beklentilerinizi net bir şekilde aktarırken gelen tekliflerin aynı çerçevede hazırlanmasını sağlayarak kıyaslanabilirliği güvence altına alır. Sağlam kurgulanmış bir RFP’de şu bölümler mutlaka yer almalıdır: şirket profili ve operasyonel yapı, seyahat hacmi ve seyahat desenleri (rotalar, dönemsel yoğunluk, sınıf tercihleri), kapsam ve iş gereksinimleri, teknoloji ve entegrasyon beklentileri, raporlama ihtiyaçları, SLA (hizmet seviyesi anlaşması) ve ölçüm metrikleri, destek modeli ve organizasyon yapısı, veri güvenliği/uyum gereklilikleri ile fiyatlandırma ve ücretlendirme formatı.

Bu başlıkların her biri, tekliflerin “iyi sunulmuş ama belirsiz” içeriklere dönüşmesini engeller ve tedarikçilerin aynı sorulara aynı seviyede yanıt vermesini sağlar. Örneğin, raporlama beklentileri önceden tanımlanmadığında bir tedarikçi aylık PDF çıktılar sunarken bir diğeri gerçek zamanlı dashboard vaadiyle ilerleyebilir. Ancak raporun kapsamı, güncellik seviyesi, kırılım detayları ve dışa aktarma formatları net değilse bu iki yaklaşımı objektif kriterlerle karşılaştırmanız mümkün olmaz. Dolayısıyla RFP’nin temel bileşenleri, yalnızca bilgi toplamak için değil, doğru kararı veriye dayalı şekilde almak için kritik bir değerlendirme zemini oluşturur.

Tedarikçiye şirketinizin ölçeğini ve önceliklerini net biçimde aktarmak, gelen tekliflerin aynı zeminde hazırlanmasını ve anlamlı şekilde karşılaştırılmasını önemli ölçüde kolaylaştırır. Çalışan sayısı, faaliyet gösterilen lokasyonlar, yıllık seyahat adedi, ortalama seyahat süresi, en sık kullanılan rota ve destinasyonlar, sınıf/segment tercihleri gibi veriler tedarikçinin kapasite planlamasını, hizmet modelini ve çözüm tasarımını gerçekçi varsayımlarla kurgulamasını sağlar.

Aynı şekilde hedeflerinizi ölçülebilir göstergelerle tanımlamak kritik önemdedir. Tasarruf hedefi, politika uyum oranı, onay ve rezervasyon çevrim süreleri, tercihli tedarikçi kullanım oranı, çalışan memnuniyeti (NPS/CSAT) gibi metrikler seçim kararını kişisel değerlendirmelerden çıkarıp veriye dayalı, izlenebilir bir çerçeveye taşır. Böylece RFP yalnızca “teklif toplama” aracı olmaktan çıkar, performansı yönetilecek bir iş ortaklığı modelinin temelini oluşturur.

Bu bölüm aynı zamanda aradığınız seyahat yönetimi firması profilini de netleştirir. Küresel kapsama mı ihtiyaç duyuyorsunuz, yoksa ağırlıkla yurt içi operasyon mu yönetilecek? Çok dilli destek, çoklu para birimi, farklı ülkelerde faturalama/uyum gereksinimleri veya 7/24 operasyonel kapasite gibi beklentiler var mı? Bu soruların yanıtı, doğru aday havuzunu baştan oluşturmanıza ve değerlendirme sürecini daha verimli yönetmenize yardımcı olur.

RFP’de kapsamı mümkün olduğunca net, ölçülebilir ve yoruma kapalı şekilde tanımlamak, tekliflerin aynı çerçevede hazırlanmasını sağlar. Bu nedenle uçuş rezervasyonu, konaklama anlaşmaları, araç kiralama, transfer hizmetleri, vize ve seyahat dokümantasyonu, toplantı/etkinlik seyahatleri gibi hizmet kalemlerini ayrı başlıklar halinde belirtin. Her bir kalem için beklenen hizmet seviyesini, istisnaları ve varsa öncelikleri (ör. belirli destinasyonlarda anlaşmalı otel beklentisi, belirli taşıyıcılarla çalışma tercihleri) açıkça yazın. Teknoloji tarafında ise kullanıcı rolleri (seyahatçi, yönetici, onaycı, finans), onay akışları, politika kuralları ve raporlama gereksinimleri örnek senaryolar üzerinden tarif edilmelidir, böylece tedarikçi, çözümünü “genel geçer” vaatlerle değil, somut kullanım ihtiyaçlarına göre kurgular.

Bu bölümde entegrasyon beklentisi ayrıca kritik bir yer tutar. Seyahat yönetimi süreçleri ile harcama ve muhasebe kayıtlarının uçtan uca akışını nasıl tasarlayacağınız, operasyonel verimlilik, veri doğruluğu ve denetim izleri açısından belirleyicidir. Örneğin, rezervasyon verisi hangi anda finans sistemlerine aktarılacak? Fiş/fatura toplama ve doğrulama adımları nasıl ilerleyecek? Veri hangi formatta (API, dosya aktarımı, ERP entegrasyonu vb.) taşınacak ve hangi alanlar zorunlu olacak? Bu sorulara RFP’de netlik kazandırmak, uygulama sonrası manuel iş yükünü ve veri tutarsızlıklarını minimize eder.

Son olarak raporlama beklentileri yalnızca “rapor istiyoruz” seviyesinde bırakılmamalıdır. Tedarikçinin sunacağı raporların kapsamı, maliyet kırılımları (departman, proje, lokasyon, tedarikçi), destinasyon ve rota analizleri, politika uyumu/ihlali raporları, iptal-değişiklik metrikleri, tasarruf göstergeleri ve trend analizleri gibi detayları içermelidir. Bu netlik, teklifleri değerlendirme aşamasında daha doğru kıyas yapmanıza ve seçim sonrası performansı ölçülebilir şekilde yönetmenize yardımcı olur.

Kurumsal seyahatte hizmet kalitesi, çoğu zaman “rutin akış” sırasında değil, beklenmeyen durumlarda kendini gösterir. Operasyonlar sorunsuz ilerlerken birçok sağlayıcı benzer bir deneyim sunabilir, belirleyici fark, kriz anlarında devreye giren destek kapasitesi ve süreç yönetimi disiplinidir. Bu nedenle RFP kapsamında 7/24 destek yapısı, kriz yönetimi yaklaşımı, hesap yöneticisi modeli ve SLA (hizmet seviyesi anlaşması) maddeleri net, ölçülebilir ve yazılı biçimde tanımlanmalıdır. Örneğin, çağrı ve talep karşılama süreleri, kritik durumlarda eskalasyon adımları, alternatif çözüm üretme süresi, iptal/değişiklik yönetiminde sorumluluk paylaşımı ve hizmetin hangi kanallardan (telefon, e-posta, chat, uygulama içi destek) sunulacağı açıkça belirtilmelidir.

Destek modelinin yanında kullanıcı deneyimi de en az hizmet seviyesi kadar kritik bir değerlendirme alanıdır. Rezervasyon ekranının kullanım kolaylığı, mobil uygulama performansı, self-servis iptal/değişiklik seçenekleri, politika uyumu için anlık uyarılar ve yönlendirmeler, çalışan memnuniyetini yükseltirken politika dışı harcamaları ve operasyonel sürtünmeyi azaltır. Çünkü karmaşık ve yorucu bir sistem, kullanıcıları resmi akışın dışına iterek hem kural ihlallerini hem de “alternatif yolları” artırır. Bu nedenle RFP’de, destek kalitesini ve kullanıcı deneyimini birlikte ele alan, ölçülebilir bir hizmet standardı çerçevesi oluşturmak kritik önem taşır.

RFP’yi yalnızca bürokratik ihtiyaçları karşılayan bir doküman olarak değil, baştan sona planlanan bir proje olarak ele almak en sağlıklı yaklaşımdır. Bu sayede kapsam netleşir, paydaşlar aynı hedeflerde hizalanır ve tedarikçilerden alınan yanıtlar karşılaştırılabilir bir standartta toplanır. Aşağıdaki akış, çoğu kurum için RFP sürecini yapılandırmak adına güçlü bir başlangıç çerçevesi sunar:

Bu adımların en başta takvimlendirilmesi hem iç paydaşların karar alma sürecini hızlandırır hem de tedarikçilerin aynı zaman planı içinde, eşit koşullarda ilerlemesini sağlar. Böylece süreç, zaman baskısı ve bilgi eksikliği nedeniyle zayıflayan bir değerlendirme yerine, kontrollü ve ölçülebilir bir seçim mekanizmasına dönüşür.

Bu aşamada iç paydaşlarla hedef ve metrikleri netleştirin. “Başarıyı nasıl ölçeceğiz?” sorusu yanıtlandığında, RFP’nin dili de netleşir. Örneğin; “onay süresi 48 saatin altında olacak”, “raporlar haftalık otomatik üretilecek”, “politika ihlali bildirimleri anlık gelecek” gibi ölçülebilir ifadeler kullanın. Böylece seçim sonrasında performans yönetimi de kolaylaşır.

Adil rekabeti korumak için tüm tedarikçilere aynı bilgiyi, aynı zamanda sağlamak önemlidir. Soruları tek kanaldan toplayın, cevapları tüm katılımcılarla paylaşın ve gerekiyorsa RFP dokümanında revizyon yapın. Bu şeffaflık, tekliflerin daha doğru hazırlanmasını sağlar, sürpriz maliyetlerin önüne geçer.

Teklifleri yalnızca toplam fiyat üzerinden değil, teklif değerlendirme kriterleri üzerinden puanlayın. Puanlama tablosu, teknoloji, raporlama, destek, entegrasyon, uyum, fiyat gibi başlıkları ağırlıklandırarak kıyas yapmanıza yardım eder. Bu aşamada demo talep edin ve gerçek hayat senaryolarını izleyin: “Politika ihlali olduğunda ne oluyor?”, “Acil değişiklikte süreç nasıl işliyor?”, “Raporu kim, nasıl alıyor?” gibi sorular yanıt bulmalı. Referans kontrolü de bu aşamanın vazgeçilmezidir.

Finalde karar, fiyat kadar entegrasyon kabiliyeti, destek modeli ve geçiş planına dayanmalıdır. En ucuz teklif, en düşük toplam maliyet anlamına gelmeyebilir. Geçiş süreci uzunsa, eğitim zayıfsa veya raporlama yetersizse, gizli maliyetler hızla büyür. Seçimi yaparken “ilk 90 gün planı” isteyin: eğitim, adaptasyon, KPI takibi ve düzenli iş gözden geçirme toplantıları netleşsin.

RFP’nin en kritik aşaması, tekliflerin hangi çerçevede ve hangi ağırlıklarla değerlendirileceğinin sürecin en başında netleştirilmesidir. Sağlıklı bir değerlendirme modeli fiyatı tek belirleyici olmaktan çıkarır ve toplam değeri ölçülebilir kriterlerle görünür kılar. Bu kapsamda öne çıkan başlıklar, fiyatlandırma yapısı ve maliyet şeffaflığı, teknoloji altyapısı ve ölçeklenebilirlik, raporlama ve analitik derinlik, kullanıcı deneyimi, destek kalitesi ve SLA performansı, veri güvenliği/uyum gereklilikleri ile entegrasyon kabiliyeti olarak sıralanabilir.

Özellikle “RFP süreci nasıl işler?” sorusuna uygulama odaklı yanıt veren kurumlar, her kriter için somut kanıt talep eder. Ekran görüntüleri, canlı demo, referans görüşmeleri, SLA maddeleri, örnek rapor çıktıları ve entegrasyon senaryoları gibi doğrulanabilir materyaller; vaatlerin gerçek kapasiteye dönüşüp dönüşmediğini netleştirir. Böylece karar, pazarlama söylemlerine değil, ölçülebilir kanıtlara dayanır.

Değerlendirmede gözden kaçmaması gereken bir diğer alan ise operasyonel esneklik ve hizmet sürdürülebilirliğidir. Yoğun dönemlerde operasyon kapasitesi nasıl ölçekleniyor? Farklı lokasyonlarda aynı hizmet standardı korunabiliyor mu? İptal ve değişiklik yönetiminde rol paylaşımı, süreç adımları ve eskalasyon mekanizması net mi? Bu soruların yanıtı; sözleşme imzalandıktan sonra günlük operasyon kalitesini ve kullanıcı memnuniyetini belirleyen temel faktörlerdir.

RFP süreçlerinde en sık karşılaşılan hataların büyük bölümü, zaman baskısı ve belirsiz tanımlardan kaynaklanır. Örneğin, gereğinden fazla tedarikçiyi sürece dahil etmek, iletişim ve değerlendirme yükünü artırarak takvimi uzatır, ekipleri yorar ve sonunda karar kalitesini düşürür. Bunun yerine, ön eleme kriterleriyle daraltılmış, ihtiyaçlarınıza gerçekten uyan, daha sınırlı bir aday havuzuyla ilerlemek hem daha verimli hem de daha sağlıklı sonuç üretir.

Bir diğer kritik risk alanı, hedeflerin muğlak bırakılmasıdır. “Daha iyi raporlama istiyoruz” gibi genel ifadeler, tedarikçilerin farklı kapsam ve varsayımlarla yanıt vermesine yol açar ve tekliflerin kıyaslanabilirliğini zayıflatır. Bu nedenle beklentileri “haftalık otomatik rapor”, “departman ve proje kırılımı”, “politika ihlali analizi”, “iptal/değişiklik metrikleri” gibi net ve ölçülebilir gereksinimlere dönüştürmek gerekir. Benzer şekilde, takvim sıkışıklığı nedeniyle demo ve referans kontrolü aşamalarını atlamak da yaygın bir hatadır, oysa gerçek kullanım senaryolarını görmek ve benzer ölçekteki müşterilerden geri bildirim almak, kararın doğruluğunu en güçlü şekilde teyit eden iki adımdır.

Son olarak, sözleşme ve SLA maddelerini sürecin en sonuna bırakmak, seçim sonrası beklenmedik sürprizlere zemin hazırlar. Hizmet seviyeleri, destek modeli, eskalasyon mekanizması, veri güvenliği ve uyum gereklilikleri gibi temel başlıklar tedarikçi seçimi tamamlanmadan önce netleştirilmeli ve teklif değerlendirme sürecinin ayrılmaz bir parçası olarak ele alınmalıdır.

Doğru tedarikçi seçimi; yalnızca maliyet avantajı yaratmakla kalmaz, aynı zamanda sürdürülebilir tasarruf, güçlü raporlama disiplini ve tutarlı bir çalışan deneyimi inşa etmek anlamına gelir. Bizigo, kurumsal seyahat yönetimi ihtiyaçlarını uçtan uca ele alırken; şirketlerin RFP sürecinde ihtiyaç duyduğu net kapsam tanımı, standartlaştırılmış beklentiler ve kıyaslanabilir değerlendirme yaklaşımını destekleyen bir çerçeve sunar. Politika uyumu, raporlama derinliği ve kullanıcı deneyimi gibi kritik alanlarda somut çıktılar üzerinden ilerlemek; RFP’yi “doküman toplama” aşamasından çıkarıp, ölçülebilir hedeflerle yönetilen gerçek bir dönüşüm projesine dönüştürür.

Buna ek olarak Bizigo’nun masraf yönetimi yaklaşımı, seyahat ve harcama süreçlerini tek bir görünürlük altında birleştirerek veri tutarlılığını güçlendirir, manuel iş yükünü azaltır ve finans ekiplerinin daha hızlı ve daha doğru karar almasına katkı sağlar. 

Daha yönetilebilir, şeffaf ve sonuç odaklı RFP süreçleri için Bizigo ile hemen tanışın.